Alguns consideraram isso dramático. Mas a mensagem ficou clara quando o Presidente e CEO da Hydro na época, Egil Myklebust, apresentou a nova estratégia no outono de 1999. Os novos ramos da empresa não poderiam competir todos pela atenção da administração. Alguns seriam vendidos, e alguns teriam um novo lar sob a subsidiária Pronova.

A estratégia tinha os seguintes objetivos:

• Concentração em três áreas de negócios
• Crescimento nos setores de petróleo e alumínio
• Uma solução para o problema da Agricultura na Europa precisava ser encontrada
• O objetivo de 15-20% de dividendo para os acionistas foi estabelecido
• Criação de valor por meio de novos sistemas de gestão e processos de trabalho
• Maior qualidade por meio de benefícios de escala em funções compartilhadas aprimoradas

A venda das operações deveria tanto aumentar a concentração nas áreas principais quanto liberar recursos para o crescimento dentro dessas áreas.

Uma conclusão clara

“A conclusão é clara: com uma base na Noruega, a Hydro construirá posições globais nas três áreas principais de Petróleo e Energia, Alumínio e Agricultura”, afirmou o Presidente e CEO Egil Myklebust.

A concentração nas três áreas principais equiparia a Hydro para enfrentar desafios globais por meio de mudanças rápidas e fundamentais. Tanto os recursos financeiros quanto humanos seriam direcionados para onde as oportunidades de criação de valor são maiores. A empresa crescerá em áreas que possam ser justificadas por resultados.

“A capacidade financeira para lidar com o crescimento é boa. Estamos preparados para jogar com todas as cartas em nossa mão, como exemplificado pela aquisição da Saga Petroleum neste verão”, explicou Myklebust em 1999.

A nova estratégia foi vista como um guia para o desenvolvimento da Hydro até seu centésimo aniversário em 2005. O caminho a seguir foi decidido após um extenso trabalho pelo conselho e a administração corporativa.

A nova estratégia incluía os seguintes pontos importantes:

• Desenvolver a área de petróleo e gás por meio de maior atividade internacional, com o objetivo de aumentar a produção para o nível crítico de cerca de 800.000 barris por dia. A Noruega permaneceria a principal área de produção, com atividades internacionais focadas em quatro ou cinco outras áreas geográficas.
• Estabelecer uma posição clara como a terceira empresa de alumínio integrada no mundo, não necessariamente buscando o tamanho das duas primeiras, mas com uma posição líder em nossas áreas de foco. O crescimento continuaria por meio de aquisições e alianças e pelo futuro desenvolvimento do conceito de fornecedor de metal e atividades de extrusão.
• Como um grande jogador global na indústria de fertilizantes, e com sua experiência e posições de mercado, a Hydro tem uma boa plataforma para continuar desenvolvendo suas operações. A primeira e mais importante tarefa, no entanto, é resolver os problemas de lucratividade e estrutura na Europa.

Firme em três pilares

Análises da própria história da Hydro junto com um estudo extenso de outras empresas diversificadas chegam a uma conclusão clara: o certo é focar em três áreas principais. Estas devem ser cultivadas, e tudo o que estiver fora será vendido ou desenvolvido em alianças.

“A filosofia dos anos sessenta, quando a "nova Hydro" se desenvolveu de uma produtora regional de fertilizantes para uma empresa diversificada na qual diferentes operações se apoiam mutuamente, ainda se aplica. Continuamos a construir nas três áreas de negócios que nos deram força e capacidade financeira por várias décadas. Mas é mais importante que os três pilares sejam bem definidos em termos de objetivos e estratégias. Nem tudo pode crescer igualmente rápido o tempo todo. Temos que priorizar de forma consistente e sistemática de acordo com onde as oportunidades são maiores”, disse Myklebust.

Ele também destacou que a estratégia já estava tomando forma na prática: a aquisição da Saga Petroleum em 1999 foi a maior compra na história da Hydro até então e aumentou a produção de petróleo em 40%.

Enquanto isso, operações fora das áreas principais também estavam sendo vendidas, como Biopolymer, Mabo e Hydro Coatings, o que resultou em um ganho de cerca de NOK 2,5 bilhões. “Até o final de 2001, deveríamos ter liberado mais NOK 10 bilhões por meio da venda de operações. Continuamos o trabalho para vender as ações da Hydro na Dyno e encontrar um novo proprietário para a Hydro Seafood e a operação Petroquímica”, explicou Myklebust.

Essa estratégia foi seguida nos anos seguintes. No verão de 2003, a Hydro começou os preparativos para estabelecer a operação Agri como uma empresa norueguesa separada listada na bolsa de valores de Oslo. O grupo Hydro continuará a focar toda a sua atenção nas áreas de negócios Petróleo & Energia e Alumínio.

A decisão de listar a Agri como uma empresa separada foi o resultado de uma extensa revisão de portfólio com o objetivo de criar o maior valor possível para a empresa e seus acionistas.

“A operação agrícola da Hydro completou uma operação de virada bem-sucedida e agora está em uma boa posição para crescimento lucrativo”, afirma o atual Presidente e CEO da Hydro, Eivind Reiten.

"A Agri é a principal empresa de fertilizantes do mundo e tem um considerável potencial de criação de valor. A criação de valor adicional e o crescimento da Agri podem ser melhor alcançados com maior liberdade financeira por meio de acesso direto ao mercado de capitais. Essa decisão também fornece o ponto de partida para concentrar nossa atenção e recursos financeiros nas significativas oportunidades de desenvolvimento em Petróleo & Energia e Alumínio," diz Reiten, que assumiu o cargo de Presidente e CEO de Egil Myklebust em 2001.