Na década de 1960, a administração mantinha distância de sua força de trabalho e, em alguns aspectos, tinha interesses diferentes. Embora os funcionários estivessem representados no conselho da Hydro há algum tempo, a democracia dos funcionários ainda não havia sido colocada em prática de forma significativa.

O conselho de trabalhadores de Herøya realizou uma reunião em setembro de 1966 para discutir um novo acordo de cooperação. Isso fazia parte do acordo salarial conjunto entre a administração e os sindicatos, e resultou em um pedido de reunião com a alta administração da Hydro para discutir questões de Recursos Humanos e cooperação.

A reunião ocorreu em 13 de dezembro de 1966. Depois, Johan B. Holte, em breve diretor-geral da Hydro, comentou que havia se dado muito bem com o líder do sindicato de Herøya, Tor Halvorsen; que eles se entendiam. Foi essa compreensão mútua que pavimentou o caminho para o que ficou conhecido como o acordo de produtividade que eles assinaram dois anos depois.

“Em uma grande empresa como esta, sempre existe a questão da racionalização, aumento da eficiência, produtividade e lucros. Mas inseparáveis dessas questões estão os fatores de cooperação, satisfação no trabalho e a melhor utilização possível dos recursos humanos,” disse Holte.

6.500 empregados em Herøya

Neste ponto, a Hydro tinha 10.000 empregados na Noruega e 6.500 deles trabalhavam em Herøya. O acordo de produtividade baseava-se em uma compreensão conjunta da importância da racionalização, aumento da eficiência e conscientização de custos na empresa. Também foi acordado que a empresa de consultoria Habberstad visitaria todos os departamentos para identificar a abordagem mais eficiente para reduções de pessoal.

Um bônus de produtividade de NOK 0,50 (EUR 0,06 na taxa de câmbio de 2003) foi estabelecido, além de outros arranjos de bônus. Esta foi a primeira vez na Noruega que um sindicato local havia feito um acordo desse tipo com uma empresa e foi notícia nos telejornais nacionais.

O acordo de produtividade também incluía um sistema para planejamento e avaliação de manutenção. O pessoal foi treinado e recebeu a responsabilidade de garantir que o sistema funcionasse como deveria. Isso resultou em um melhor planejamento e desempenho, e formou a base para o pagamento relacionado ao desempenho. No entanto, o sistema tinha uma falha, pois dependia de medição e controle, sem levar em consideração a motivação pessoal e a criatividade.

A Federação Norueguesa de Sindicatos foi fundada em 1966, e “testes de cooperação” foram introduzidos na indústria norueguesa, com o objetivo de aumentar a influência dos funcionários em sua própria situação de trabalho.

Os testes de cooperação, desenvolvidos por Einar P. Thorsrud no instituto de pesquisa do trabalho em Oslo, avaliavam o local de trabalho em relação aos seguintes fatores psicológicos:

• Conteúdo do trabalho significativo
• Capacidade de aprender por meio do trabalho
• Capacidade de tomar decisões
• Reconhecimento, pelo menos algum apoio e respeito
• Capacidade de ver um vínculo entre o trabalho e o mundo exterior
• Capacidade de ver o trabalho no conceito de uma visão de futuro positiva.

Os testes de cooperação em Herøya começaram nas fábricas de NPK e carbeto, seguidas pela unidade de eletrólise de Magnésio.

As experiências obtidas nos testes na fábrica de NPK foram resumidas no final de 1967. Tor Halvorsen, do sindicato de Herøya, havia sido cético, ele disse, mas agora ele via que "os resultados superaram nossas expectativas. Está claro que uma abordagem completamente nova foi estabelecida". Halvorsen sentiu que isso era mais claramente visto no interesse em implementar medidas quando necessário.

Holte queria reduzir as diferenças de interesses: "O mais importante não é o aumento imediato da produtividade e do retorno financeiro, mas que as pessoas e os valores pessoais venham à tona (...) Isso significa uma democratização da vida profissional por meio de um maior conhecimento e melhor colaboração."

Teoria e prática

Este trabalho continuou. Um programa de treinamento foi criado na escola da fábrica que combinava teoria com treinamento prático sistemático. O acordo de produtividade foi renovado em 1970, e a nova versão incluía uma cláusula sobre treinamento. Isso foi combinado com os testes de cooperação para formar um programa de treinamento de cinco níveis envolvendo 600 horas de ensino, que foi novamente desenvolvido em um certificado interno de aprendizagem para a indústria química e de processos. Este foi o precursor do certificado de aprendizagem público.

O foco na cooperação tornou a Hydro uma empresa pioneira nessa área, e delegações vieram a Herøya de todo o mundo. A fábrica de NPK era frequentemente chamada de unidade modelo, mas havia várias outras unidades em Herøya, onde os testes de cooperação deixaram uma marca permanente.

A Hydro sempre reconheceu o direito de seus funcionários se sindicalizarem. Os testes de cooperação ajudaram a melhorar o relacionamento entre a administração e os funcionários e seus sindicatos.